Модель владельца бизнеса: почему важно отделить собственника от операционного директора

Модель владельца бизнеса – это современный и практичный метод управления, основанный на разделении функционала между собственником и наемным управляющим. Владелец бизнеса (от слова владеть) и операционный директор – это две разные работы. Задача первого – решение стратегических вопросов, таких как реагирование на изменение отрасли, поиск путей для достижения целей, поддержка контактов с крупными клиентами, совершенствование продукта и так далее. Задача второго – операционный контроль: планирование, отчетность, координация, внедрение и поддержание бизнес-процессов.

Когда эти две работы сконцентрированы в одном лице, стратегия часто начинает приноситься в жертву операционке. Собственник вынужден продумывать стратегию на год вперед с учетом ежедневно меняющейся ситуации на рынке, одновременно с этим осуществляя ежедневный операционный контроль, подписывая бумаги, разбирая служебные записки и тому подобное. Это изматывает, отнимает время, которое могло бы быть потрачено на налаживание бизнес-контактов или работу над запуском нового продукта.

Поэтому во многих российских и зарубежных компаниях отдали предпочтение более практичному методу управления – разделению функционала между собственником и наемным управляющим. Первый разрабатывает стратегию и платит деньги второму, второй обеспечивает бесперебойную работу компании и зарабатывает деньги первому. Это современная модель бизнеса, к которой, в идеале, необходимо стремиться уже сейчас.

Делегируем: собственнику – стратегию, директору – управление

• обеспечение бесперебойной работы бизнеса, в том числе и за счет внедрения и поддержания бизнес-процессов;
• выстраивание взаимоотношений в коллективе, работа с обратной связью со стороны персонала;
• контроль производства продукта компании, обеспечение его качества при минимальных затратах ресурсов;
• отчетность и выполнение планов: продаж, закрытия вакансий и прочее;
• обеспечение роста финансовых показателей бизнеса.

При выстраивании взаимоотношений с наемным управляющим лучше придерживаться принципа «чего нет на бумаге, того не существует». Функции, результат, полномочия – все это должно быть зафиксировано на бумаге и заверено подписью собственника. Наемный управляющий должен совершенно ясно понимать, за что отвечает.

Себе собственник должен оставить стратегические задачи – все то, что обеспечивает бизнесу узнаваемость и финансовую устойчивость.

• Идеология. Формирование образа компании и ее главного продукта: что производим; наш рынок; наш клиент; в какой форме преподносим; как продвигаем.
• Планирование. Разработка стратегии и плана развития компании. Постановка целей и ориентиров.
• Финансы. Изменение в финансовой модели бизнеса не проходит бесследно. Может потребоваться перенесение активов, тренинги для сотрудников, доработка регламентов и так далее.
• Наработка связей. Чтобы бизнес развивался, собственник должен налаживать и поддерживать связи за его контуром. С властными структурами, с проверяющими органами, с партнерами.
• Привлечение ТОП-менеджмента. Владелец должен следить за этим лично, либо делегировать эти полномочия директору по персоналу.

Разделение функционала между собственником и наемным управляющим – единственный путь для роста и развития бизнеса. В идеале надо сразу ставить себя в позицию владельца бизнеса, а не директора.

Перепозиционируем: как перестать сидеть на двух стульях

Собственник не должен поддаваться искушению каждый раз влезать в операционное управление со своими указаниями. Это будет демотивировать наемного менеджера, подрывать процессы, которые он будет пытаться наладить, вносить разлад в понимание персонала – кто у руля и кого все-таки слушать.

Если собственник по-прежнему будет принимать решения, у наемного управляющего не будет ни интереса, ни вовлеченности. Человек будет чувствовать себя некомфортно – ему платят деньги, и делают за него всю работу. В результате такой директор будет либо непроизводительным имитатором деятельности и пожирателем денег, либо уйдет. В обоих случаях собственник продолжит сидеть на двух стульях, тратить время и деньги.

Как пересесть на свой стул?

• Понять и осознать. Собственник должен понять, чем отличается собственник от директора, и осознать, почему так важно разделить эти две должности. В этом ему призвана помочь данная статья. Или, как вариант, предлагаем побеседовать на эту тему.
• Организовать в компании систему владельческого контроля. Для собственника нанять управляющего – определенный риск. Постановка владельческого контроля поможет вам держать руку на пульсе. Вы сможете больше узнать об этом инструменте из статьи «Бизнес под управлением наемного менеджера», опубликованной в нашем блоге.
• Нанять внешнего советника, который будет вырабатывать привычку в собственнике тем, что в нужный момент «ударит по рукам», акцентируя внимание на том, что собственник снова хочет порулить.
• Или запустить еще один бизнес, который займет львиную долю времени и внимания собственника (это как леденцы, когда вы бросаете курить).

Решаем проблемы: три задачи при разделении функций

Первая задача – найти хорошего управляющего. Какой он, «хороший» управляющий? Один из ведущих мировых специалистов по теории управления Ицхак Адизес 1 сформулировал четыре основные функции, которым должен соответствовать управленец-наемник.

1. Предприниматель. Управленец должен создавать новые возможности для бизнеса владельца.
2. Администратор. Управленец должен поддерживать порядок в бизнесе, заниматься оптимизацией бизнес-процессов, работать с персоналом, интегрировать решения и т.д.
3. Один в поле воин. Управленец должен обладать широкими компетенциями. Он должен уметь в одиночку не упустить шанса, «добить» перспективный договор, найти подход к партнерам.
4. Коммуникатор. Управленец должен создавать насыщенную информационную среду в пределах компании, уметь общаться с персоналом.

Идеальных менеджеров, воплощающих в себе все четыре качества, не существует. Задача собственника – не искать «второго себя», а найти человека, который усилит сильные стороны и дополнит слабые стороны вашей компании, т.е. хорошего командного игрока.

Вторая задача – быть готовым к расхождениям взглядов на то, как вести бизнес. Эта конфронтация приведет к возникновению стандартных проблем, к которым нужно быть готовым, и которые нужно будет оперативно решить.

Управленец смотрит на бизнес через призму операционного управления, тогда как собственник мыслит стратегически. Если директора ориентированы на быструю прибыль, то владельцы готовы некоторое время терпеть убытки для достижения не сиюминутного, но долгосрочного эффекта.

Собственник при выборе управляющего подсознательно пытается найти «второго себя». И в случаях, когда наемный управляющий начинает действовать не так, как действовал бы сам собственник, последний начинает нервничать, испытывать недоверие, пытаться исправить все по-своему.

• Неприятие корпоративных ценностей.

Сегодня любая серьезная компания тратит много времени и денег на создание внутреннего идеологического стержня – корпоративных ценностей. Наемный управленец может быть чистым практиком, считающим, что конкретное действие – продажа – для менеджера по продажам важнее того, синий или черный шарф повязан на его шее.

Третья задача заключается в передаче полномочий. Собственник не должен постоянно вмешиваться в операционное управление. Контролировать и подвергать цензуре каждый приказ директора в операционном управлении не стоит. Собственник себе за это не платит. Как и было сказано выше, работа собственника заключается в другом.

1 Ицхак Кальдерон Адизес — израильский писатель, один из экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности. Работал со многими коммерческими организациями мира, являлся консультантом по политическим вопросам при правительстве глав таких государств как: Израиль, Швеция, Греция, Бразилия, Гана, Исландия, Мексика, Македония.

Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту

© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.

http://bgoal.ru/blog/articles/model-vladeltsa-biznesa-pochemu-vazhno-otdelit-sobstvennika-ot-operatsionnogo-direktora.html