Управление бизнес-проектами: суть проектного менеджмента

Компаниям приходится бороться за каждого клиента. Чтобы привлекать новых покупателей и удерживать текущих, необходимо разделять работу внутри предприятия на проекты. Особое внимание стоит уделить грамотному управлению бизнес-проектами.

Что такое бизнес-проект

• Продукт проекта является уникальным. Например, компания уже имеет сформированный ассортимент, но хочет расширить его продуктом собственного производства. В операционные задачи войдет производство уже имеющихся товаров, а проектом станет разработка новинки.
• Существенные затраты и выгоды. У создания проекта должна быть цель, достижение которой принесет компании новые выгоды, например, дополнительную прибыль, новых клиентов, новые точки продаж. В этом смысле бизнес-проект похож на масштабирование. Чтобы получить дополнительную прибыль, необходимо понести затраты больше обычных.
• Снижение критических рисков. Проектом может становиться и операционная задача, если ее выполнение позволяет спасти компанию от критических рисков. Например, чтобы избежать риска банкротства, необходимо привлечь финансирование. Это и так является операционной задачей, но в связи с рисками ее можно выделить в отдельный проект.
• Контроль за кадровыми ресурсами. Когда сотрудники выполняют операционные задачи, они могут находиться в подчинении сразу двух руководителей, потому что задача носит смешанный характер. Нередко возникают конфликты между начальниками разных подразделений. Чтобы урегулировать конфликт, лучше выделить задачу в отдельный проект, где руководитель будет только один – проектный менеджер.

Если в компании есть проекты, им необходима налаженная система управления. Управление проектами – это организация работы таким образом, чтобы выполнить проект, уложившись в сроки и бюджет.

Управление проектами и менеджмент: в чем разница

Управлением занимаются не только руководители бизнес-проектов, но и рядовые менеджеры. Однако традиционный менеджмент имеет несколько отличий:

• в центре внимания обычного менеджера находится управление процессом, а не результат проекта или достижение цели;
• в традиционном менеджменте нет дедлайнов или они не имеют такого же важного значения, как в проектном;
• процесс работы – рутинный. Обычный менеджер каждый день выполняет одинаковые задачи. Проектный менеджер решает разные задачи;
• под управлением обычного менеджера статичная команда, состоящая из представителей одной должности. Проектный менеджер работает с командой разноплановых специалистов, причем ее состав меняется в зависимости от целей или стадии проекта.

Управление бизнес-проектами необходимо для достижения стратегических целей. Благодаря проектному менеджменту удается выделить ключевые задачи, которые важны для достижения цели, а затем направить на их выполнение ресурсы в нужном объеме.

Стандарты управления бизнес-проектами

Управление проектами может принести компании пользу только в том случае, если оно соответствует определенным стандартам – общественным, корпоративным или частным. В группу общественных входят те стандарты, которые разрабатываются в кругу специалистов одного профиля. Корпоративные разрабатываются или принимаются внутри одной компании. Они затрагивают всех работников, независимо от их специализации. Частные стандарты разрабатываются для использования в определенных проектах.

Помимо этих стандартов, существуют и международные. Например, свод правил PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) содержит все базовые принципы управления и термины, которым должны подчиняться предприятия в 160 странах мира.

Структуризация управления бизнес-проектами

Эффективное управление проектом связано с его структуризацией. Суть сводится к разбивке бизнес-проекта на отдельные части и компоненты, которыми можно управлять. При этом под компонентом понимается не этап реализации, а направление деятельности. Вот какие компоненты есть в любом бизнес-проекте:

• Содержание. В это направление входит определение целей и планирование результатов работы.
• Временные параметры. Бизнес-проект разбивается на отдельные этапы, каждому из которых присваивается временной промежуток. Например, старт первого этапа назначается на 1 марта, а закончить его планируется за 1 месяц. Соответственно, второй этап стартует 1 апреля. Порядок работы, продолжительность и привязка к календарю – это и есть управление временем.
• Стоимость. Руководитель проекта и заказчик могут управлять ресурсами, которые требуются для реализации. Например, после формирования плана действий на один из этапов может быть выделено меньше денег, чем было запланировано, если бюджет компании ограничен.
• Качество. Управленец должен разработать стандарты качества для проекта. Например, качество бизнес-проекта может характеризовать регулярность его отчетности, высокий уровень дисциплины сотрудников, доля достигнутых показателей. Затем руководитель проекта определяет способы, с помощью которых можно достигнуть нужного уровня. Во время реализации мероприятий руководитель регулярно проверяет текущие показатели качества и проводит мероприятия по их повышению.
• Персонал. Достаточное количество кадровых ресурсов – это важная составляющая проекта. Поэтому руководитель должен сформировать перечень необходимых специалистов в соответствии с планом работы. Затем он формирует команду: привлекает кандидатов, оценивает и отбирает среди них подходящих сотрудников. При необходимости он же организует курсы повышения квалификации и переподготовку членов команды.
• Ресурсы. Для некоторых бизнес-проектов могут потребоваться материальные ресурсы. Спонсор выделяет бюджет на проект, но приобретением ресурсов занимается управленец или заказчик. То есть они могут управлять процессом закупок, планируя необходимый объем и сроки поставки. Затем полученные ресурсы можно распределить по разным этапам или направлениям проекта. От того, насколько рационально они будут распределены, зависит эффективность работы команды.
• Коммуникации проекта. Это та часть бизнес-проекта, которая связана с информацией. Например, с отчетностью, предоставляемой третьим лицам. Руководителю необходимо определить подходящие сроки и периодичность предоставления информации.
• Риски. Управление рисками предполагает постоянный мониторинг внешних и внутренних факторов. Мониторинг позволяет своевременно выявить риск и либо подготовиться к нему, чтобы понести меньшие потери, либо снизить вероятность его возникновения.

Кто участвует в управлении бизнес-проектом

В управлении бизнес-проектом участвует несколько человек, каждый обладает своим набором функций и полномочий. В международных стандартах PMBOK указаны такие роли:

1. Заказчик. Он ставит перед проектом цели, а в конце оценивает результаты. В рамках реализации проекта он может изменить приоритетные направления работы.
2. Спонсор. Его задача – согласовать поставленные цели с имеющимися ресурсами. Если ресурсов не хватает, то спонсор ищет новые.
3. Руководитель. Он управляет реализацией бизнес-проекта: собирает команду, распределяет обязанности и контролирует работу.

Несмотря на важную роль заказчика и спонсора, успех проекта зависит от руководителя. Он должен организовать работу внутри коллектива, учитывая навыки, опыт и особенности характера каждого работника. У рядовых исполнителей в бизнес-проекте также могут быть разные роли:

• Председатель. Имеет полномочия управленца, например, может задавать команде направление работы и контролировать использование ресурсов.
• Исполнитель. Эта роль есть у большинства членов команды. Они выполняют рутинные задачи и подчиняются председателю, руководителю.
• Генератор идей. Роль может совмещаться с исполнительной. В дополнение к рутинным обязанностям сотрудник занимается генерацией нестандартных идей, которые могут быстрее решить задачи проекта.
• Оценщик. В его обязанности входит контроль за идеей. Он анализирует концепцию, предложения членов команды, чтобы в итоге были приняты наиболее рациональные и эффективные решения.
• Формирователь. Подталкивает команду к действиям, направляет внимание участников на проблемные вопросы.
• Коллективист. Выполняет мотивационную функцию, причем берет на себя нематериальную мотивацию. Коллективистом обычно назначают самого опытного участника команды. Благодаря своим знаниям он может поддержать более молодых участников, помогать в сложных ситуациях.

Обязанности руководителя проекта

Руководитель или менеджер проекта отвечает за достижение поставленных целей. Это возможно только при правильной организации бизнес-процессов. Менеджер составляет план действий, собирает команду и распределяет роли. В зависимости от целей проекта команда может отличаться по составу, например, в ней может не быть исполнителя, если он не нужен. Затем менеджер контролирует ресурсы и бюджет, следит за соблюдением сроков и корректирует ход работы.

Требования к проектному менеджеру

Чтобы довести проект до цели, менеджер должен обладать определенными навыками и компетенциями. В первую очередь, это знания в области управления проектами. Оно предполагает стратегическое мышление, умение планировать и делать прогнозы (в том числе финансовые), а также умение распределять обязанности в соответствии с особенностями каждого члена команды.

Также от менеджера требуется:

• практический опыт в управлении проектами. Если у сотрудника есть такой опыт, ему будет проще решать нестандартные ситуации;
• понимание технических особенностей бизнеса. Управленец должен разбираться в специфике проекта, в той отрасли, которой он касается;
• умение работать с людьми. Успех проекта зависит от того, насколько грамотно у руководителя получилось настроить работу команды. Для этого ему требуется понимание психологии, умение мотивировать людей, видеть сильные и слабые стороны каждого члена команды.

Справиться с управлением можно, только имея определенные личностные качества. Например, ответственность, коммуникабельность, умение работать с несколькими задачами одновременно.

Проектный метод управления: его преимущества и недостатки

Проектный метод управления предполагает формирование команды, которая будет работать над достижением цели в ограниченный период. По окончании проекта команда распадается. У такого метода управления есть свои достоинства и недостатки. К числу преимуществ можно отнести:

• возможность определить приоритетные задачи, четко поставить цели и сконцентрироваться на них;
• проект делится на стадии, и руководитель может контролировать каждую из них;
• так как есть четкая цель, для нее можно сформулировать критерии оценки и на любом этапе понимать уровень прогресса;
• так как контроль работы проводится поэтапно, руководитель может предусмотреть риски и предотвратить их;
• система мотивации персонала прозрачная. Все поощрения и выплаты делаются только при условии, что была достигнута цель или показатели проекта оказались на должном уровне;
• решения внутри проекта принимаются быстро, без дополнительных согласований и бюрократии.

Однако у проектного метода есть несколько недостатков, которые не позволяют применять его любым компаниям. Главный недостаток – необходимость в большом количестве ресурсов. С этим минусом сталкиваются маленькие компании. Если у них запущено несколько проектов одновременно, то будет сложно перераспределять ресурсы между ними.

Второй недостаток заключается в сложности поиска руководителя проекта. К нему предъявляют высокие требования. Но на рынке труда есть дефицит проект-менеджеров с достаточной квалификацией.

Третий недостаток заключается в сложности перевода компании на новую систему управления. Чем крупнее предприятие, тем сложнее перевести его с традиционной модели на проектную, так как потребуется формирование другой организационной структуры, открытие новых должностей и закрытие ненужных.

Как управлять бизнес-проектом

Управление бизнес-проектом представляет собой комплекс действий, которые выполняются поэтапно. Количество и последовательность их выполнения зависят от целей и специфики проекта. Но вне зависимости от отрасли проект реализуется по одинаковым этапам.

Формирование проблемы

Бизнес-проект начинается, когда заказчик осознает потребность в достижении какой-либо цели. Он инициирует работу, определяет суть и цели, а затем подбирает руководителя. Заказчик обращается к спонсору, чтобы рассчитать предварительный бюджет.

Чем крупнее проект, тем тщательнее нужно проработать первый этап. Первичное содержание всё равно будет прорабатываться по ходу реализации. Однако если не уделить внимание проекту на начальной стадии, то можно сильно ошибиться с бюджетом и в итоге не достигнуть цели, потому что на нее не будет найдены ресурсы.

В рамках первого этапа происходит формирование устава. Это небольшой документ, который преследует такие цели:

• получить формальное одобрение на использование корпоративных ресурсов для действий внутри бизнес-проекта;
• сфокусировать внимание участников на главных аспектах работы.

Планирование

На втором этапе заказчик определяет, что и как планируется сделать во время бизнес-проекта. При ответе на эти вопросы станет ясно, по каким критериям получится определить завершение проекта.

Затем комплекс мероприятий прорабатывается более детально. Определяется порядок реализации проекта. Вот что в него входит:

• утверждение плана и целей бизнес-проекта;
• формирование списка последовательных задач, которые нужно выполнить в рамках проекта;
• определение приоритетных задач;
• выбор критериев оценки работы;
• распределение ресурсов по задачам;
• формирование сроков работы;
• набор сотрудников в команду и распределение обязанностей между ними;
• разработка системы контроля.

До тех пор пока не будут выполнены все пункты из списка, нельзя переходить к следующему шагу. Тщательное планирование помогает подготовиться к будущим проблемам и минимизировать правки по ходу работы.

Показателем того, что этап планирования выполнен, является документ «План бизнес-проекта». Он включает следующие разделы:

• Резюме.
• Требования и допущения.
• План мероприятий (в хронологическом порядке).
• Организационная структура команды.
• Специальные требования.
• Финансовая модель бизнес-проекта (бюджет на его реализацию).
• Команда и перечень участников.

Реализация проекта

Третий этап – старт работы команды и выполнение первых задач из списка действий. Сложности на этом этапе заключаются в выстраивании работы внутри коллектива. В некоторых проектах задействованы сотрудники, которые до этого не взаимодействовали друг с другом. Задача руководителя – познакомить разноплановых работников, донести до каждого, чем занимаются его коллеги по бизнес-проекту, и показать схему взаимодействия. Сотрудники должны понимать, в каких вопросах они могут обратиться к специалистам другого профиля и как это сделать: напрямую или через руководителя, в свободной или регламентированной форме.

Мониторинг

Контроль выполнения проекта начинается сразу после его запуска. Постоянная аналитика позволит выявить ошибки и проблемные места, вовремя их устранить.

Для контроля за выполнением проекта рекомендуется заранее внедрить специальное ПО. Например, если проект связан с повышением продаж или расширением клиентской базы, необходима CRM-система. Она покажет, насколько качественно члены команды работают с каждым новым клиентом или чеком, каков прирост продаж. Если суть бизнес-проекта заключается в продвижении бизнеса и рекламе его продукции, необходима сквозная аналитика. Эта система объединяет данные по рекламе со всех площадок в Интернете. Руководитель сможет оценить эффективность отдельных каналов и оптимизировать бюджет.

Финал проекта

Когда все задачи в рамках комплекса мероприятий будут выполнены, руководитель должен подвести их итоги. На последнем этапе формируются отчеты и документы. В отчетности должны быть данные по показателям эффективности, план и факт по достижению цели, а также факторная аналитика. Благодаря последней руководитель понимает, какие именно факторы помешали достигнуть цель или ускорили ее достижение.

Документация передается заказчику, чтобы он мог оценить итоги работы. Если в качестве заказчика выступает директор компании, то он по результатам отчетности должен увидеть ошибки, которые в будущем нельзя допускать.

Как управлять жизненным циклом проекта

От подхода, который выбрал руководитель для управления жизненным циклом проекта, зависит результативность работы. Жизненные циклы можно классифицировать по подходам к управлению:

• Предиктивные циклы. Бизнес-проект с предиктивным управлением начинается с точного формирования плана. Перед сотрудниками ставятся четкие задачи, спонсор определяет бюджет с минимальными допущениями. Такой подход может быть использован в проектах, выполнение которых не зависит от внешних факторов. Потому что в сформированный план невозможно вносить изменения по ходу реализации. Любые изменения повлекут необходимость полностью перестраивать взаимосвязанную систему планирования работы.
• Итеративно-инкрементные циклы. В рамках таких циклов команда много раз повторяет одинаковые действия до тех пор, пока не будут получены нужные результаты. Параллельно может наращиваться интенсивность этих действий, чтобы быстрее достичь цели. Например, такой подход может быть использован в бизнес-проекте по расширению клиентской базы. Сотрудники обзванивают сами или принимают входящие звонки от потенциальных покупателей в течение всего проекта. Постепенно увеличивается количество принятых звонков за смену с помощью внедрения ПО и автоматизации процесса.
• Гибкие циклы. Гибкий подход к управлению характерен для проектов, выполнение которых зависит от внешних факторов, склонных к частым изменениям. Тогда руководитель может быстро реагировать на изменения, перестраивать порядок работы, перераспределять бюджет.

Методология управления бизнес-проектами

В проектном менеджменте есть несколько методологий, которые используются для выполнения задач. Методология – это конкретный план действий, помогающий управлять бизнес-проектом.

Водопад

Первая модель управления называется Waterfall – каскад, водопад. У метода есть основной принцип: на первом этапе проекта составляется план из последовательных задач, а во время реализации этому плану неукоснительно следуют. Тогда реализация проекта действительно напоминает каскад: с каждой выполненной задачей главные KPI растут и приближают к цели.

Например, модель Waterfall в IT-отрасли может выглядеть таким образом:

• перед тем как приступить к разработке IT-продукта, проводится аналитика;
• продукт проектируется;
• разрабатывается;
• запускается тестирование продукта;
• разработка вводится в эксплуатацию, проверяется и дорабатывается.

Если используется такой метод, то на проект почти не влияют внешние факторы. Потому что руководитель продумывает каждый шаг и четко следует плану. Однако эта методология не подходит проектам, в которых постоянно меняются окружающие условия.

Agile

Agile – это целая система методик гибкого управления. Главной ценностью является качество продукта. Поэтому руководитель проекта и его команда на протяжении всей работы поддерживают отношения с заказчиком. В отличие от традиционных методик, где отчет о проделанной работе заказчик получает по окончании проекта, в Agile допускается отчитываться чаще. Например, по итогам каждого этапа работы отправлять заказчику отчет, чтобы сразу вносить правки.

Scrum

Scrum является частью методологии Agile. Качество продукта, удовлетворенность заказчика, результат проекта остаются в приоритете. Поэтому заказчика вовлекают в процесс работы. Чтобы вовремя вносить правки и реагировать на изменения, процесс делится на короткие этапы – спринты. Во время этапа создается часть продукта, она демонстрируется заказчику. После получения одобрения от него запускается следующий спринт.

Kanban

Эта система также является частью философии Agile, поэтому включает ее базовые принципы. Работа по системе Kanban представляет собой использование доски объявлений. На доске есть несколько сегментов, по которым распределяются задачи: текущие, выполненные, просроченные, будущие. Задачи отмечаются стикерами, чтобы руководитель наглядно понимал, сколько дел осталось сделать сотрудникам. Использование Kanban защищает работников от чрезмерного количества задач одновременно, а руководителю помогает грамотно распределять дела между подчиненными. Благодаря этому исключается перегруженность команды и снижение эффективности ее работы.

Инструменты управления проектами

В управлении проектом руководителю могут помогать специальные программы. Они автоматизируют часть работы, упрощают контроль за сотрудниками. Вот несколько самых популярных решений среди предпринимателей и менеджеров:

• Bitrix24 – это CRM-система, которую можно настроить для работы с любыми проектами.«Битрикс» поддерживает систему Kanban, в ней можно настроить доску объявлений с виртуальными стикерами-задачами. Также предусмотрена поддержка диаграммы Ганта и работа со списками задач.
• Jira – программное обеспечение, которое позволяет находить ошибки в программных кодах. Но так же, как «Битрикс», это ПО можно использовать не по прямому назначению, а для реализации любых проектов. Например тех, где управление производится по методологиям Scrum и Kanban.
• Asana – это приложение для управления командными проектами. В приложении указываются все участники команды. Руководитель распределяет между ними задачи, проставляет теги, чтобы сотрудники быстро находили всех участников проекта. Затем в программе можно проанализировать эффективность по ключевым показателям.

Заключение

Чтобы управлять бизнес-проектами, необходимо внедрять в компанию проектную модель. Однако важно правильно выбрать методику управления. Если сделать неверный выбор, то можно получить убытки вместо прибыли. Для контроля выполнения задач можно использовать специальное программное обеспечение, позволяющее структурировать информацию по проекту и оценивать эффективность работы.

https://blog.oy-li.ru/upravlenie-biznes-proektami-sut-proektnogo-menedzhmenta/